接班人計畫的變革
根據美國勞工統計局的數據，目前年齡超過55歲的勞工佔勞動力總數的近25％，而到2024年，嬰兒潮世代的年齡範圍在60至78歲之間，尚未退休的勞工很快將離開職場。這些即將退休的勞工往往是組織中經驗豐富、技能優秀且知識淵博的，因此企業必須解決勞動力不足的需求，並制定相關計畫。根據Gartner的調查，2024年人力資源的五大重點之一是企業職涯管理和內部流動，而許多高潛力的領導者因缺乏發展機會或無法晉升而辭職。
此外，自2020年以來，許多公司已經看到工作從傳統辦公室職位轉向完全線上或混合模式。員工積極轉向與其個人需求相符的企業，這是在許多雇主要求勞工返回辦公室時需要考慮的一個因素。
企業訓練規劃師和組織發展從業者常常面臨到一個問題：如果企業培訓員工，但他們離開了怎麼辦？但轉個念頭思考：如果我們不培訓員工，他們會留下來嗎？在這變化多端的新經濟環境中，擁有最積極行動和穩定成長的組織，擁有最大的成功機會。
接班人計畫入門藍圖
銓釋接班人計畫最簡單的方式就是想像在一個理想的環境中工作，所有職位都有後備人選，企業不會因人員流動而損失任何技能或知識。因此在制定接班人計畫時，重點應該是放在培養員工，以便員工在接任空缺職位時提能夠靈活應變，同時與組織準備工作相結合。將此過程與公司的願景和價值作聯結，並將其納入策略發展計畫中，以建構未來領導者的發展及永續藍圖。
與其確定具體接班的人或考慮替換人選，不如考慮在員工中建立技能領域，使他們具備轉入領導職位所需的能力。此外，雖然具有職業特定技能很重要，但未來的領導者必須具備創新、適應能力、遠見、建立關係、成長思維、情商和對學習的熱情等關鍵能力。在制定未來領導者的培育計畫時，應將這些技能納入其中。
接班人計畫策略
接班人計畫是一個持續不斷的過程，公司必須不斷重新檢視。正如同員工不斷收到關於他們表現的反饋一樣，企業也應該努力評估其在關鍵技能領域的人才儲備制度。在Christee Atwood的《接班人計畫基礎》一書中，建議審查組織的策略發展計畫，評估當前的勞動力，預測未來的趨勢，並在結構化的藍圖中培養員工，以取代退休或離職的領導者。
培養高階主管，並制定明確的選擇下一任總經理的流程。Raval在她的《金融時報》文章中提到：無論未來多麼地難以預測，但至少在董事會層面就如何找到下一任領導者達成一致性，並且讓高階主管在工作中表現更加優秀。
在開始接班人計畫過程時，需要評估一個問題：是否能在未來五年內替換打算退休的高階管理人員的技能和能力？許多公司認為這個問題很簡單，但這是因為他們基於員工當前職位上的技能來進行晉升。然而，在特定職務上技術熟練並代表著他們會成為一個優秀的領導者。例如：在一個物流中心，一個表現優秀的訂單處理員可能會晉升為主管職位，而表現優秀的主管可能會晉升為管理人員。許多企業認為在一線崗位上展現高績效的人才，具備更高階職位所需技能，兩者的名單是互相連結。但事實未必如此，在任何組織面臨多個高階職位產生空缺的惡夢之前，組織應該制定一個經過深思熟慮的接班人計畫，並重點關注兩個領域：承諾和流程。
- 承諾
首先承諾確保可行性和永續性。接著檢視組織中的每個主要領導職位，不僅僅是高階主管。思考如果其中一個職位出現空缺，公司將會怎麼做。確定優先順序，並評估任何缺失，為組織提供未來資訊，無論它是否已經準備充足或需要進行大量的程序。 - 流程
制定獨特的目標、策略和時間表作為策略發展計畫的一部分，儘管接班計畫對於一個蓬勃發展的組織至關重要，但企業如正在進行一項由三到五人團隊共同參與的重大產品推出，可能需要延長接班計畫的完成時間表，直到有可能完成為止。此外，如果團隊總是忙於額外的專案，並因負擔過重，接班人計畫可能暫緩，並依賴更多來自部門外的協助（例如：召募顧問），而不像擁有一支龐大的人才團隊，且組織處於靜態安穩的狀態。
若要取得成功，請將以下內容納入接班人計畫的之中：
- 定義關鍵職位
什麼是最重要的職位，如果長時間空缺將導致生產力、溝通或成果的損失？這些答案通常需要獨特的技能和經驗，或者額外的培訓。相反，應排除初階的工作和需要最少培訓的職位。評估與工作相關的技能以及與貴組織相關的領導能力。 - 確定技能和能力
在《有效的繼任規劃》一書中，學習與績效專家William J. Rothwell介紹供作職能評估法的三個步驟。
首先研究工作內容，確定該職位的職責，最簡單的方法是查閱職位說明書。企業常持續更新職位內容的描述，也要記住工作職責通常是因人而異的，可能會根據技能、個人優勢或業務洞察力做出改變，再評估職位是否準確反映職位的職責和工作內容。
接著研究模範員工的特質，建構工作職能模型。目前擔任這些職位的人員具備哪些特殊技能？如果他們是高績效人員，是什麽讓他們特別成功？最後驗證工作職能模型。工作內容、屬性和實施成果是否仍然符合公司的策略目標？特定職位的工作是否進一步提升組織所需的核心能力？ - 找出組織中的問題
當從策略發展計畫角度考慮培養哪些技能和角色時，總會發現組織中的問題。最好是及早發現問題，以利在人才缺口出現之前解決它。
可以下列問題進行思考：
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- 組織在哪些職位已經具有很大的缺口？
- 有哪些領域缺乏人才？
- 是否有任何職位如果突然空缺，會給組織帶來不必要的壓力和困難？
- 選擇接班人
挑選潛在的接班人是一個具有挑戰性的決定。例如：一個受歡迎且值得信賴的員工，可能是技術上最熟練的員工，但可能缺乏必要的領導能力、行為或技能。與此同時，另一名員工可能在領導能力方面很強，但缺乏技術背景、技能和能力。由於所有人都有個人意見和偏見，因此召集一個接班人計畫委員，並且無偏見地審查接班人會對組織帶來極大的幫助。
審查所需的資格，例如：相關經驗、對該職位的興趣、與組織價值觀的一致性、個性、領導技能和學習能力。再確定哪些現有員工擁有，或可發展出相應的技能組合，切記不要局限於特定部門的現有員工，需優先考慮在整個組織內擁有合適領導技能的人。
最後，將接班人與職位匹配起來；將幾個接班人納入備用名單中，因為沒有一個接班人可能具備所有所需的技能、知識和行為。可以透過活動，確認根據接班人需要發展的技能組合，成功地培育接班人。
資料來源: TD at Work