＜EMBA獨家專訪＞
策略會議討論得轟轟烈烈，但是三個月後再問起，進度卻文風不動？執行力顧問麥契斯尼（Chris McChesney）指出，這個問題不是因為員工不努力，而是當員工回到工作上 ，所有的精力往往就被「旋風」（Whirlwind）吞噬。旋風是，那些無法忽視的日常營運工作，那些緊急但不一定重要的任務，它們耗盡了所有人的精力。麥契斯尼是暢銷書「執行力的修練」（The 4 Disciplines of Execution）一書共同作者。他是富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）全球執行力實務的領導人，曾擔任該公司董事總經理等多項重要職位，協助兩千家企業改善策略的執行力。
當你身處日常營運的旋風中，該怎麼讓重要的事情發生？「策略的本質，是選擇投入不成比例的精力，在少數重要的事上。」麥契斯尼指出，領導人必須刻意失衡，選擇一件會帶來最大影響的事，讓整個組織全力以赴。
這就是他所說的，公司必須找出WIG（最重要目標，Wildly Important Goal）。這個目標必須具體、可衡量，接著在組織中拆解，讓每一個團隊都擁有一個自己的WIG。
「雖然策略可以由上而下執行，但它也必須保有一定程度的由下而上，讓每一層的領導人都有機會決定自己的重點是什麼，來推動整體策略往前走。」麥契斯尼說。
他最近來台擔任2025年ATD（Association for Talent Development）亞太年會的主題演講人，並接受EMBA雜誌專訪，以下是專訪摘要內容：
你們提出，要提高策略的執行力，有四個重要的原則和紀律，請談談這是如何發展出來的？
我們是看著柯維和「與成功有約」這本書長大的。當中柯維提出一個很深刻的概念：「原則」（principle）跟「最佳實務」（best practice）是不同的。
最佳實務適用於特定情境，而原則則普遍適用，沒有時效性，而且具有可預測的結果。柯維常說，我們不是這個世界的掌控者，是原則在主導一切。
他說，如果你的人生出現問題，不要把自己當受害者，而是要去找出你違反了哪個原則。比如說，你發現你對身邊的人沒有影響力，這時不要自怨自艾。你可能會發現，原來你違反了「先被影響，才能影響別人」這個原則。也許你願意讓他們先影響你，你就會更有影響力。所以，重點是找出那個原則。
這也是我們當初在思考如何提高策略執行力的出發點。我們經過研究慢慢發現，這背後有四個核心原則：
第一個紀律就是，鎖定極重要目標（focus）。
第二個紀律是槓桿（leverage）的應用：從領先指標下手。找到一件你能影響，能產生重大影響的事。
第三個原則是投入（engagement）：設置醒目計分板。當團隊開始認同、擁有一個目標的那一刻，他們就會追蹤自己的進度。
第四個是落實當責（accountability），創造急迫感的力量。很多策略計劃失敗，就是因為它不像日常營運那樣有內建的緊迫性。
在協助公司提高執行力的過程中，最常見的挑戰是什麼？
第一個挑戰，就是要明確定義：公司到底要在哪一個方向發動特別的策略攻勢。這不能只是空泛的概念，必須要成為具體明確的目標。你要拆解目標，每一個目標都必須再細分成幾場戰役，要贏得這場戰爭，就得知道要打哪些仗。
一層層往下帶，讓基層也能參與設定他們的目標。不是直接跳到「怎麼做」，而要先聚焦在「要做什麼」。
到最基層的時候，我們有個規則：每個團隊只能有一個WIG（極重要目標），這個目標是他們每天在應付的日常營運（也就是旋風）之外的目標。WIG推得越深入基層，這些基層團隊就越有可能是真的在解決問題，而不是被動地照上級的計劃執行。
雖然策略可以由上而下執行，但它也必須保有一定程度的由下而上，讓每一層的領導人都有機會決定自己的重點是什麼，來推動整體策略往前走。
你就是要「出現」
略執行另外一個常見的陷阱是，領導人缺乏紀律。當領導人無法保持紀律，整個系統就會瓦解。你要有紀律地保持聚焦，在每個層級都定義目標；有紀律地追蹤領先指標；有紀律地維持記分板、每週召開一次檢討會。
我回想那些執行得最好的領導人，他們有一個共通點，就是「出現」。喜劇演員伍迪艾倫（Woody Allen）曾說：「人生百分之九十就是要出現。」你必須真的出現，就算你不是照我們的方法完全做一樣的流程，但只要你出現，只要你維持這個節奏，你就會看到成果。
可不可以舉個例子，如何把WIG往下展開？
假設一家飯店決定要提升顧客滿意度，他們典型的做法是，找幾個很聰明的人開一天策略會議，討論完之後決定，應該重新裝潢大廳，然後為員工安排服務課程，再來換掉廚房設備。
他們會擬出一連串的改變措施，但這些改變最後到底有沒有影響，不一定。一家飯店曾花了三千萬美金重新裝潢大廳，結果顧客滿意度沒有任何提升。
為什麼會這樣？因為只有幾個高階主管在上面決定了「我們要做這個」，而整個飯店其實還是在照原本的方式運作，沒有改變。
我們會建議，如果WIG是提升顧客滿意度，那我們要進一步討論，需要贏下哪些戰役，才有機會達成這個目標？他們可能會說，第一個戰役是「入住體驗」，把入住體驗的評分從六十八分提高到八十分；還有餐飲品質、活動體驗滿意度等等。訂好這些戰役後，讓基層團隊自己來設定目標。
比如行李部門可能會說：「我們要減少顧客等行李的時間，從現在的七十分鐘壓到二十分鐘以下。」這就是他們的WIG，不同部門以此類推。每一個團隊都得擁有具體、可衡量的數字目標。
每個團隊都有自己的記分板和領先指標，每天追蹤進度。每個人都跟一個明確的目標緊密連結，而不只是被命令做事。
這個方法，會讓基層團隊在原本的日常工作之外，真正投入去解決一個挑戰性的任務。我們觀察到的是，如果方法用對了，除了達到目標之外，員工的參與度和士氣也會大幅提升。
我如何知道我設定的WIG是對的？
如果你覺得WIG只是某件「很重要的事」，那幾乎什麼事都可以說是WIG。有些事情可能比你的WIG更重要，但它們不需要這樣處理。
舉例來說，如果我們在經營一家航空公司，安全當然是日常營運的最核心，但它不需要特別的執行策略，因為沒有執行上的落差。我們也許應該把「準時到達」列為WIG，才更有意義。
這不是什麼優先順序排序法。對一個高階主管來說，要決定什麼比較重要，本來就超級困難 。營收比較重要？還是獲利比較重要？根本沒辦法選。
我們談的不是這種比較方式。我們談的是：「在這幾個指標裡，如果有一個指標你給它特殊的對待，會帶來最大回報的是哪一個？」
WIG並不是那個最大的目標，而是最具策略意義的那一塊。例如，如果我們把某個產品推得好，它可能會打開整個市場機會，改變公司的局面；或是某個我們滲透率不高的客群；又或者是開發新客戶、提升成交率等等。
重點是，這個要素如果進步了，對整體營運會有最大的影響。而這會迫使領導人坐下來進行真正有意義的策略對話，因為他們沒辦法全都選。
重點都放在極重要目標，對旋風（日常營運）的工作會帶來什麼影響？
其實很多WIG都是從旋風裡冒出來的。例如，你的團隊的行銷很強，名單蒐集很多，但成交率不夠高，轉換率很差。
這雖然是日常工作的一部分，但它出了問題。所以這時可以把轉換率拉出來，變成一個WIG，給它一個特別的處理方式。怎麼判斷什麼是好的WIG？其中一個方法就是，這個目標需要大家用心去做。它沒有簡單答案，你可能會試錯三、四次才找對方法，而且團隊必須真的在乎它。
這是持續改善的過程
你為這個WIG設計一些領先指標，例如預先諮詢流程、釐清關鍵決策人等等。這樣的行為開始實施後，也許轉換率翻倍，效果很好，這時，這個目標就不需要再留在「加護病房」了，我們可以把它放回旋風裡。這是一種持續改善的過程。然後再把下一個目標拉出來處理，再放回去。
WIG帶來的第二個影響是情緒層面的。一個人如果覺得自己在某件重要的事情上有所成就，他就能承受更多混亂與壓力。當旋風亂成一團時，如果我這邊有一塊「清晰而有意義的進展」，我就撐得住。這會直接影響士氣與心理韌性，所以隨著時間過去，你處理旋風的能力會變強。
在提高當責部分，當責會議的執行有什麼關鍵要注意的？
這個問題回到一個最根本的核心：你如何把WIG（極重要目標），跟旋風（日常營運）區分開來。
旋風很重要，它佔了80％的工作，但如果一家公司想認真提高策略的執行力，那就必須開一個不一樣的會議。這種會議很短，但如果是CEO帶著他的領導團隊在進行，那就像是大齒輪帶動小齒輪，會產生真正的推力。
有些公司會把部門例會跟WIG會議放在一起，因為團隊一週只有一次時間聚在一起。這也沒問題，但有個規則：一定要先討論WIG，如果你先討論旋風，那你永遠沒時間談WIG。
因為即使WIG再重要，它在日常雜事面前永遠不會顯得緊急。例如，你的貨運搞錯港口，整批貨物不見，公司可能會損失十萬美金，這種緊急狀況一定會蓋過任何策略性目標。
你可以談那些事，但請先談WIG。如果領導人沒辦法持續聚焦在一個「看起來不緊急」，但其實很重要的目標上，就沒辦法推動你的重要策略。
人工智慧的盛行，對策略的執行力帶來的影響是什麼？
儘管工具變得更強了，創新的基本規則並沒有改變。如果一家公司無法擺脫「現在的緊急事務」，如果領導人永遠都被當下的旋風追著跑，那麼他們即使用了AI，也不會變得更有創新力。
如果沒有把精力投入在創新，或其他「非緊急但重要」的任務上，再強的工具也沒用。所以我認為，那些能夠做到這一點的組織與領導人，才會在AI時代脫穎而出。