組織文化的意義

組織文化是什麼樣子？HSBC美洲地區人才發展主管Terri Pearce表示：組織文化代表對公司品牌希望展現出的形象。組織文化是員工在無人關注時，其做事方式。而且公司內部可能存在著文化的微觀文化。因此，風險部門的文化可能與銷售部門的文化略有不同，但希望整個組織都能深刻理解組織的宗旨和所期望的整體行為。

Hilti Corporation人才與文化發展主管Eivind Slaaen補充說，組織文化是組織內團隊成員的態度和行為。它不是掛在牆上的東西；它是在走廊中所說的話。

Pearce表示，擁有強大的組織文化絕對是一種競爭優勢。她說，儘管文化本身因組織的價值觀和使命而各不相同，但強大的文化可以定位並提供明確的方向，如果每個人都朝著同一個方向划船，將會更快地前進。

執行計畫

當參與者被問及對其組織文化的評價時，有62％報告認為組織文化變得更好，略低於一半44％的人表示自2020年初以來，組織文化有所改善；然而，有38％的人表示它變得更糟。受訪者還指出，在大多數組織中，人才發展功能在定義和專案改變文化的作用相對較小。

根據研究的發現和專業人士的意見，本報告提出以下建議：

• 群策群力
  ATD研究指出，雖然大多數受訪者對其組織文化持正面看法，但約有38％的人將文化評為平均或以下。對於希望改善或改變其文化的組織，HSBC的Terri Pearce認為：改變組織文化需要時間，在正常情況下，可能需要至少18到24個月才能轉變文化。
  除了時間外，領導的目標和訊息的一致性也是十分重要的。Pearce解釋說，這種轉變需要來自高階主管的指導，每位領導者對於新的改變，希冀都需要有一致的認同，此部份需要極大的勇氣，因為需要檢核可能不符合新文化的行為，並且糾正。每一位能夠影響他人的領導者都需要攜手合作，傳遞共同的訊息。
  人才發展功能如何成功達成目標？
  Pearce認為：應該通過一些活動推動變革。無論是招募、訓練課程、大型會議還是其他活動，都應該要能夠傳播新文化的訊息，並展示新文化未來的樣貌。
  
  
• 全面參與人才發展功能
  只有三分之一的組織在確定組織文化或制定組織文化的變革計畫時，讓人才發展功能參與其中；大約三分之一的組織在這兩個過程中，讓人才發展功能參與的程度較低或根本沒有參與。然而，與沒有人才發展功能的組織相比，人才發展功能參與程度高的組織更有可能成為高績效組織。
  人才發展如何成為定義和改變文化過程的全面合作夥伴？如何才能讓人才發展部門成為企業文化定義和改變過程中的全面合作夥伴？在ATD的研究顯示，雖然人才發展在成功的重大策略提案中扮演著關鍵角色，但往往是在專案的後期，通常是在實施階段，才會專注於學習功能。人才發展的主管可以通過證明人才發展計畫的投資回報、開展直接支持組織目標的專案、以及作為組織各功能區之間的連接點，來展現發揮人才發展的重要角色。
  Cummings認為：人才發展主管有一個很好的機會來促進文化的改變，透過確定組織的不同功能，及通過學習倡議相互支持。一旦他們被認定為高階主管的策略事業夥伴，人才發展主管將被要求在專案的初期提供指導，而不是在後期執行已經制定好的計畫。
  
  
• 評估過程
  幾乎所有參與此調查的組織（88％）都在評估組織文化，最常見的方法是員工調查和與員工進行非正式交流。高績效組織也特別傾向於使用焦點小組來評估其文化（高績效組織中有44％，而其他所有組織中只有24％）。
  佛羅里達藍公司的Philip Zoller認為組織應考慮包括其他方法，例如：通過與員工進行正式對話，和員工資源小組收集的反饋。在組織中的年度會議中，以相關和合適的議題舉辦討論會，以鼓勵員工發聲。且每年各部門的主管與高階主管花時間分享想法，討論問題，並建構改善組織文化的方式。
  除了年度員工調查外，Zoller還建議發送特定的員工的調查，以收集特定聚焦的匿名回饋意見。結合多種評估策略，包括：定量和定性數據，有助於更全面地了解組織的文化。

資料來源 :『Building a Strong Organizational Culture: The Role of the TD Function』Whitepaper